今、アマゾンの起爆力の秘密が明かされる･･･【山椒読書論（371）】
私はしょっちゅう街の本屋を覗いている。その一方で、アマゾンも活用している。特に出版元品切れの本の場合は助かっている。
アマゾンに私の1冊目の書評が掲載された時のレビュアー・ランキングは、何と150494位であった。それから2年後の現在、この書評が1016冊目であり、ランキングは224位となっている。こういうこともあって、『ジェフ・ベゾス 果てなき野望――アマゾンを創った無敵の奇才経営者』（ブラッド・ストーン著、井口耕二訳、日経BP社）を興味深く読んだ。
本書は、「インターネットという無限の可能性に早い段階で着目した企業のひとつであり、買い物や読書の方法を根底から変えてしまった」アマゾンの20年に亘る興隆の物語であり、そのアマゾンを一代で築き上げた創業者、ジェフ・ベゾスの伝記である。
「ベソスは他人の意見に頓着しないことが多い。問題があれば解決に突きすすむし、戦況全体をチェス名人に匹敵する目で把握することもできる。顧客を喜ばせることに強迫的で、配送無料や売上税ゼロといったサービスを提供してしまう。夢や意欲も幅広くてアマゾンにとどまらず、科学を進歩させたりメディアを作り替えたりもしたいと考えている。社員に聞けば大半が同じ答えを口にするはずだが、ベゾスのもとで働くのは大変だ。ベゾスはばか笑いと陽気な性格で知られているが、（部下に対して）手厳しい応対をしたりする。ベゾスは細かな点まで目を配るし新しいアイデアがいくらでも湧いてくる。そして、努力していても厳しい基準がクリアできない人はこっぴどく叱ったりするのだ」。こういうベゾスを部下たちは、どう見ているのか。「口にする人は少ないが、実は、これ以上、ベゾスのもとでは働けないと思って辞めた人が多い。無理な要求ばかりでほめられることはほとんどない。それなのに、皆、ベゾスのために一生懸命働くし、のちのち、あのときはすごかった、よくがんばったと懐かしくふり返るのだ」。別の部下は、「有能でなければジェフにズタボロにされ、捨てられます。有能なら、もうダメというところまで働かされます」と語っている。
ベゾスは人材を最重視する。「アマゾンが成功するためには、頭がいい最高の人材のみを集めることが必要だとベゾスは考えていた。だから、採用試験には同席するし、大学進学適性試験の点数を必ず尋ねもした。『誰かを雇ったら、その人を基準に次はもっと優れた人を雇うようにするんです。そうすれば、人的資源が全体的によくなっていきますからね』」。
アマゾンは一気に成功を勝ち取ったのではない。「新世紀が始まろうとするころ、アマゾンは崖っぷちに立っていた。ドット・コムの未来は明るいという楽観的な見方が薄れて悲観的見方が増えてくる2000年、アマゾンは10億ドル以上もの損失に突きすすんでいたのだ」。部下が、「社員はみんな、どうすればいいんだぁっと頭に血が上った状態で走りまわっているわけです。でもベゾスだけは違うのです。嵐のただなかにあってあれほど落ちついている人物など見たことがありません。彼の体には氷水が流れているのだと思います」と述懐している。
アマゾンはイノベイティブな機能を果敢に取り入れていく。「アマゾンはさまざまなイノベーションを打ちだすが、そのひとつ目と言われているもので、書籍を買うよう顧客をアマゾンに誘導すると、誘導したウェブサイトに紹介料が入る仕組みである」。アフィリエイト・マーケティングの採用である。
「これこそ、小さなオンラインショップのプラットフォームとしてアマゾンが栄える基となった考え方であり、また、現在の成功の相当部分をもたらした考え方でもある。社外の売り手にもアマゾンを使ってほしければ、彼らの商品もアマゾンが販売する商品に並べる形で同じページ、顧客が集まるページに掲載しなければならない」。ベゾスは、このマーケットプレイスという戦略によって、顧客の選択肢の増加と、アマゾンの品揃えの充実を図ったのである。
カスタマー・レビューの導入に反対がなかったわけではない。「利用者による評価レビューの機能を導入したとき、否定的なレビューが書けるようにしたのも顧客第一主義から導かれた結論だ。否定的なレビューを恐れたサプライヤーから『おまえたちは売るのが仕事で商品にけちをつけるのが仕事じゃないはずだ』と言われても『我々はモノを売って儲けているんじゃない。買い物についてお客が判断するとき、その判断を助けることで儲けているんだ』と突っぱねている」。この精神に共鳴して、私は一銭にもならない「ブック・レビュー（書評）」を営々と書き続けているのだ。
電子書籍リーダーの開発を担当させる部下に、ベゾスは、「君の仕事は、いままでしてきた事業をぶちのめすことだ。物理的な本を売る人間、全員から職を奪うくらいのつもりで取り組んでほしい」と発破をかけた。「人気書籍の電子版が低価格で提供された結果、業界は様変わりした。デジタル有利な戦況となり、その結果、リアル書店は苦しくなり、独立系書店は追いつめられ、市場におけるアマゾンの力は強くなった。新たな力をアマゾンがどう活用するのか、出版社は長年の経験からよくよくわかっている。譲歩を引きだし、それを価格や配送料の引き下げという形で顧客に還元するのだ。そしてその結果、アマゾンの市場占有率はさらにあがり、交渉力がさらに強くなる」というのだ。
ベゾスは「数字と情熱を武器に議論を戦い抜くことを部下に求め」、この「気骨を持て――反論し、コミットしろ」はアマゾンのリーダーシップ14カ条に明記されている。また、14カ条には、「倹約――顧客にとって意味のないお金は使わないようにする。倹約からは、臨機応変、自立、工夫が生まれる。人員や予算規模、固定費が高く評価されることはない」もはっきりと記されている。
利益を低く抑え、できる限りの資金を投資に回して全速力で事業を拡張していくベゾスのビジネス戦略は、いくたびかの危機を乗り越えて、アマゾンを巨大企業に成長させてきた。そして、アマゾンは、単なるエブリシング・ストア（ネットでどんなものでも買える店）を超えたエブリシング・カンパニーを目指して猛進しつつある。
巻末に、「ジェフ・ベゾスの愛読書」12冊が挙げられている。